知识类||为什么商业模式决定企业利润来源?

2020-06-04 10:20:50 22472

导读: 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。在这个模式制胜的时代,企业该如何设计自己的商业模式呢?


一、商业模式设计六部曲

商业模式设计关乎企业成败,企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式


1、发现、验证机会

首先,企业必须先明确为哪部分人服务,锁定一个相对狭窄的市场,进行市场调研和客户消费心理研究,把有限的资源用在刀刃上。其次,企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。再次,我们必须把客户需求分层:是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求,就容易成功。


企业还需考虑的是客户的购买动机,通常说来,温饱型客户最关心经济因素(即价格),小康型客户最关心功能(实用价值),而富裕型客户最关心心理因素(面子)。因此,小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。


如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑:第一,你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二,你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少,或降低标准;第三,你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四,你创新了什么要素?即那些独创的方面。


有了初步的产品创新设想后,企业必须与目标客户沟通,检验自己的想法是否有实际意义。同时,还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品,他们的切换成本有多高,这是市场调研时最容易忽视的一点。


2、系统思考

中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚,把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。最好的办法就是画图,把自己的想法用一张图表现出来,这就是图形化思考、沟通。之后,企业必须去整合相应的外部资源,把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益,这是每个参与者一定会考虑的问题。


商业模式的设计有三条途径:一是借鉴国外已经成功的商业模式;二是借鉴国外的成功模式,并根据中国国情和行业特征加以改进和创新;三是自己发明一套商业模式,根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉,用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则,甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。企业要根据自身实力与行业竞争状况,选择适合自己的商业模式设计方法。


系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况,包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。中小企业一般都缺少资本积累,直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的,我个人比较偏爱的是迂回包抄战术:不与任何企业发生正面冲突,错位竞争,用有独到价值的产品去开辟新市场;同时,要想推出畅销产品,一定要把握好时机,寻找触发点——机会往往出现在经济转折点上,出现在社会急剧变化时期,在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。


3、打动人心的产品概念

产品概念最好可以总结成一句话,即在30秒内能将产品的价值定位说清楚,让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。有了完整的产品创意思路,就要走出去与客户沟通创意,听取客户对创意的反馈,以便掌握客户的态度和反应。要想让目标客户理解产品的价值和作用,最好的办法就是做一个样品,可以是电子版的模拟样品(通过电脑来演示幻灯片),也可以是真正的样品。总之要让客户看得见、摸得着,这比文字或口头说明要好很多。


概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。这里介绍一下FAB分析法:F(Features)是指这个产品有哪些特点,主要是产品本身固有的一些特点;A(Advantages)是说这个产品比同类产品好在哪里,有什么优点,强调与众不同之处,是一个相对的比较优势概念;B(Benefits)是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值,侧重于客户的“买点”和消费动机。FAB提炼出来之后,产品的价值诉求就出来了,客户购买的理由也充分了。


不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同,任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次,确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手,这样才能给客户一个选择你的理由。


4、产品定义

到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。完整的产品由三个层次组成:最里层是核心层,主要包括性能、指标、功能、品质等,是产品发挥作用的关键因素;第二层是外围层,主要是增值服务,目的是让客户更好地发挥核心产品的功效,比如售前/售后服务、电话咨询服务等;第三层是外延层,主要是客户体验与感觉。中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。产品定义完成之后,就要把第二版的样品做出来,接下来就要进行Focus Group测试,其中一个重要的测试参数就是“哇”效应,即当客户第一眼看到这个产品时,有多少人感到惊讶。


产品定义中一项重要的工作就是定价,因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种,企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场,也是在产品定义阶段必须完成的一项工作,即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。最好能以关系图的形式表示,让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。


为了提高销售环节的效率和成功率,给目标客户留下良好的印象,企业应先做市场,再做销售,即先设计好产品的统一说辞,明确产品的价值定位,给销售人员准备好“枪炮弹药”。统一说辞从何而来?它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。


5、财务分析

有了一个好的产品,还需要作出精密的销售计划,要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。销售指标分解到人以后,就要求每个销售人员制订销售计划。除此之外,还要考虑销售人员和渠道人员的培训,教会他们如何销售、与客户沟通,甚至如何“卖思想”,目的是提高销售人员的成功率,进而提升士气。


接下来,企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划,落实人、财、物三方面的资源。指标高的部门配套资源就多,反之则少,管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。将人、财、物这些固定成本落实,剩下的就是运营费用等可变成本。有了销售指标、固定成本和可变成本的预算,一年的财务分析就出来了,衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出,所有的参数都可以量化。


对于风险投资者来说,在审核一个创业项目时,最关心的问题是如何实现销量倍增,也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。对于那些希望得到风险投资的新项目来说,必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。


6、组织保障

仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够,企业的组织设计也要合理,这是实现企业目标的组织保障。对于创业项目来说,一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势,让投资者看后感到放心。此外,企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的,最好能用一张图来描述;同时,还要把股权结构展示给投资者看。


对风险投资者来说,如何退出是优先考虑的一个问题,他们需要一种机制来得到收益,而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者,必须有思想准备:公司做大了就不是自己的了,要么上市成为公众公司,要么被其他企业收购。当然,为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出,可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。


遵循上述六个步骤,企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式,在竞争中取得快速、持续的发展。


二、商业模式设计五个重要因素

1、商业模式工具分析法设计中的五个主要考虑的因素

商业模式的设计分为5个重要因素:定位,盈利模式,业务系统,关键资源能力,现金流结构。


业务系统设计,即是寻找与创建利益相关者。细化到具体过程,企业需要列出相关的可能经济活动网络,然后确定企业占据哪些活动,接着需要确定企业的边界:与利益相关者的关系,最后确定企业的所有者,如各种要素组成的”合作社“。


通过VISA国际的商业模式设计分析,可以清晰看到通过分解,分拆,专业化等一系列动作后,可以设计出一系列灵活的业务系统。而常见的业务系统可以总结成以下几种:软/硬纵向一体化,平台型,星型/三角形/二叉树型,复合型;以及其他。


什么是企业的资源?什么是企业的能力?通过对公司的各项资源能力分析,公司可以挖掘出关键资源能力。关键资源能力指的是能让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。而资源能力优势如何转化成竞争优势又是需要解决的问题。入”富余(过剩)“”稀缺不足“等都是转化的方法。


商业模式的最后一点,现金流结构。这里的现金流结构与平时的现金流结构有很大的区别,此时的现金流结构分为左侧,右侧。左侧为获取企业局部的固定现金流,包括应收账款融资,存货融资,租赁,项目融资,资产证券化等;而右侧的是建立在企业整体现金流上的,包括获取企业固定现金流,以及获取企业剩余现金流。


2、商业模式决定企业利润的来源

商业模式决定企业利润的来源,盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”, 商业模式,是利益相关者的交易结构,也是其相互之间资源能力的重新配置。


交易之所以发生,就在于相互之间资源能力的互补,唯此,方能发挥最大的交易价值。当然,这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价,如果资源能力可以买卖,直接交易“资源能力”本身,也成为一种可选的盈利模式…….


盈利来源的设计:为利益相关者编织一张生态价值网络

在你的各个利益相关者之间,是否互相吸引并发生交易?它们间的交易,是否因为你的存在,而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小?能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络,让它们各取所需、各得其所?


盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。

此前我们讨论的“固定、剩余、分成”,“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”,都属于不同的计价方式分类。这一期,我们将探讨“收支来源”。


分析企业的收支来源,有三种途径:

1) 是企业的盈利来自哪些“资源能力”?

2) 是企业的盈利来自哪些“业务”(包括产品、服务和市场)?

3) 是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。


盈利来自哪些资源能力?

经常有企业家讲:我靠经营能力赚钱,我靠矿产资源赚钱,等等。这里面蕴含着一个意思:每个利益相关者的盈利,来自于不同的资源能力。例如,在家电卖场的商业模式中,国美、苏宁掌握卖场的品牌资源和供应链管理能力,家电厂商掌握家电产品的制造能力和品牌资源,而商业地产则掌握地理位置。他们构成了一个整体的商业模式,但每一方能在其中获得盈利,靠的却是不同的资源能力。


商业模式,是利益相关者的交易结构,也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生,就在于相互之间资源能力的互补,唯此,方能发挥最大的交易价值。很多资源能力在企业甲发挥不了用处,但是却可能跟企业乙交易,创造新的价值。这时候未必是联合最强大的合作伙伴,而可能是最需要这个资源能力的合作伙伴。


例如,当初UT斯达康引入小灵通时,就无线业务而言,中国移动的实力自然比联通强,而中国电信却完全不具备运营无线网络的经验。但是,UT斯达康选取的却是电信,原因很简单,因为电信没有无线业务,对小灵通的需求是最迫切的。这个选择,让UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期,成就一段IT神话。


有一些资源能力虽然企业不具备,却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式,但采取一些巧妙的方式控制,有时候可以起到四两拨千斤的作用。


例如,在开连锁店涉及商业地产时,有些企业自买物业,有些企业签长租。有一个企业却独辟蹊径:每当看好一个店面时,企业就跟店面业主签租约,将合同掌握在手里,而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。零售店面的销售额在很大程度上取决于区位,如果店长退出,企业仍可以通过租约控制店面,保护销售额。企业通过做“二房东”降低了交易风险,提升了控制力。


这个商业模式中,关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开,所有权属于业主,使用权属于企业,经营权属于店长。这样,虽然没有物业,也不直接经营,企业仍然可以牢牢地控制终端。


某些盈利模式建立在独特的资源能力之上,企业可以围绕独特的资源能力设计盈利模式,建立门槛。例如,三大通信运营商的“3G牌照”是其他企业得不到的独家资源。其他企业要想在移动互联网中分一杯羹,在设计商业模式时都必须考虑三大通信运营商的角色。


这就为通信运营商的盈利模式留下巨大的设计空间:

1、可以介入具体业务的运营,获取运营费用;

2、可以投资合作伙伴,获得投资收益;

3、可以做大整个移动互联网商业生态价值网络,收取网络通路费之类的“税收”;

4、可以建立移动门户平台,收取信息费、增值服务费、广告费,多点盈利,等等。


当然,这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价,如果资源能力可以买卖,直接交易“资源能力”本身,也成为一种可选的盈利模式。华人首富李嘉诚纵横商场几十年,最厉害的并非经营精妙,而是眼光独到,低买高卖。以“3G牌照”为例,1993年,李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit,并易名为“橙”Orange。短短六年后,欧洲的3G迎来了井喷期,李嘉诚转手把“橙”的3G牌照卖了,赚了1180亿港元。超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。


某些盈利模式在起步的时候,未必具备不可攻破的关键资源能力,但“先走一步”使其获得了积累关键资源能力的先手优势。例如,高通公司在发展早期,3G业务还是一片空白,合作伙伴更是无从找起。此时,高通公司自己承担了涵盖电信运营、基站、手机终端的90%以上的3G业务,几乎集电信运营商、设备商、技术开发商和终端设备商于一身。


当以CDMA为首的3G技术终于成为市场主流时,高通及时转换了盈利模式,卖掉了除核心芯片外的所有子业务,变成了收取知识产权转让费、靠标准盈利的高科技公司。合作方每销售一部手机,就要向高通公司缴纳一笔不菲的知识产权转让费,其中包括CDMA入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。高通公司之所以能够靠专利标准赚钱,其基础正来自于其早期大包大揽的苦心经营。


发现一个新的市场,先进入并培育市场,这个寂寞的过程可谓既是无奈之举,也是主动之选。很多企业在产业导入早期做“全产业链”,后期却集中到研发、设计、标准,把制造、零部件生产外包等,都是基于类似的逻辑:“先走一步,积累起后来者难以企及的资源能力,并依靠这些资源能力,转换盈利模式。”


中国企业在制造业积累了先发优势,如何让这种优势所具有的独特资源能力,在未来构建新的盈利模式的时候,成为“关键资源能力”的基础,是一个值得探讨的话题。


商业模式决定企业利润的来源,盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”, 商业模式,是利益相关者的交易结构,也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生,就在于相互之间资源能力的互补,唯此,方能发挥最大的交易价值。


当然,这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价,如果资源能力可以买卖,直接交易“资源能力”本身,也成为一种可选的盈利模式。


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